Los negocios y fortunas familiares son la base de las economías latinoamericanas; de hecho, las más grandes son fuente de orgullo y tradición en sus respectivos países. Pensemos en ejemplos como Bimbo, en México; Grupo Aval, en Colombia, o Aje Group, en Perú.

Seguramente todos conocemos los casos de éxito de personas que inician con un emprendimiento individual, con el tiempo construyen una empresa y finalmente lo convierten en un patrimonio familiar importante para las generaciones.

Sin embargo, la realidad es menos romántica. En América Latina solo 30% de estas empresas tienen una sucesión planificada y únicamente 13% ha completado un proceso de transición generacional, de acuerdo al estudio de Credit Suisse, “Empresas familiares: transferir el patrimonio sin matar la ambición”, de 2018. Por ello no es sorprendente que sea tan conocido el refrán de “Padre Empresario, Hijo Millonario, Nieto Mendigo”.

Y no es un fenómeno solamente latinoamericano. Un estudio global, realizado en 2012, reveló que solo 30% de las empresas familiares sobreviven a través de la segunda generación, 13% sobrevive a través de la tercera generación y solo 3% sobrevive más allá de la tercera generación.

Uno de las preguntas más comunes entre mis colegas y clientes es la siguiente. ¿Qué podemos hacer para asegurar la permanencia de mi empresa y patrimonio para las generaciones futuras?

Comunicación

La comunicación suele ser el factor más problemático entre los dueños, socios y ejecutivos de empresas familiares. Frecuentemente se asocia con problemas de productividad en cualquier empresa, pero en una empresa familiar la mala comunicación puede convertirse en conflicto personal y profesional y además familiar.

A lo largo de los años trabajando con decenas de clientes, me he convencido de que es la capacidad de una familia para identificar, manejar y resolver conflictos lo que determina su sustentabilidad y permanencia.

Emoción

Cuando las relaciones familiares se combinan con los asuntos de negocio, hay que operar con cautela y disciplina para evitar arranques emocionales que puedan deteriorar el valor de la empresa.

Las familias son nuestra mayor fuente de amor, gozo y seguridad, pero es imposible negar la existencia de resentimientos y rivalidades añejas entre hermanos, primos y cónyuges. A través de los años, sobre todo cuando las empresas crecen y se vuelven más valiosas, la carga emocional, y los conflictos que estos generan, pueden llegar a descarrilar la estrategia de una empresa.

Las consultorías y despachos externos pueden ayudar a mitigar estos problemas durante coyunturas clave como expansión, venta o adquisición de activos y especialmente ante el retiro o defunción de un miembro directivo de la familia.

Función

Los estándares y funciones de los empleados deben ser definidos claramente y objetivamente en cualquier empresa y en todos los niveles. Sin embargo, cuando está involucrado un miembro de la familia fundadora de una empresa la objetividad se tiende a perder. En muchos casos, sino la mayoría, los principios de competencia, los procedimientos y la trayectoria hacia los puestos de liderazgo se ven sujetos a los lazos de sangre y los empleados familiares se miden con otros criterios más subjetivos.

Para evitar este bemol, las funciones y las responsabilidades de los empleados familiares y no -familiares deben ser coherentes con la estrategia de la empresa y alineados a los estándares requeridos para empleados que no son familiares.

Sucesión

La fase más difícil y turbulenta en las empresas familiares, especialmente en las más exitosas, es la transición generacional. Como se mencionó antes, solo tres de cada 10 negocios familiares logran tener éxito en el proceso de sucesión generacional… esta fase clave de preservación de valor.

A pesar de que existen diversas teorías y modalidades para ayudar a las empresas familiares a gestionar este periodo de riesgo, en la realidad, no hay una fórmula mágica ni un mapa de procesos fácil. Cada familia, cada empresa y cada situación son distintos.

Dicho lo anterior, sí hay acciones comprobadas que ayudan a las familias a transitar la fase de sucesión con éxito. Casi siempre es indispensable planear la sucesión en fases bien definidas, acordar las opciones y escenarios posibles e integrar asesores externos que sirvan de guías y mediadores sin involucrarse emocionalmente.

En resumen, cuando los directivos de una empresa familiar, trabajan en conjunto y enfrentan estratégicamente y proactivamente los 4 bemoles de las empresas familiares (Comunicación, Función, Emoción y Sucesión) incrementan fuertemente las probabilidades de lograr exitosamente una transferencia exitosa transgeneracional.

Para mis clientes, la mejor empresa familiar es la que es capaz de generar bienestar transgeneracional y para lograrlo hay que combinar la tradición con la innovación, integrar el apoyo externo con el arraigo interno y romper con la inercia de los años de éxito. Como siempre les digo: Una empresa familiar es como un arco, entre más lo estiras, más lejos llega la flecha.

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